L’articolo del CEO Stella Gubelli su ESG Makers
In un contesto segnato dall’incertezza e dal rallentamento del quadro regolatorio europeo in materia di rendicontazione ESG, derivante dal Pacchetto Omnibus, le imprese si trovano di fronte a una situazione inedita: mantenere la rotta verso la sostenibilità in assenza di una pressione normativa stringente. Ma proprio questo scenario, secondo Stella Gubelli, amministratore delegato di ALTIS Advisory, può trasformarsi in un’occasione preziosa per le aziende che scelgono di agire in modo strategico e consapevole.
Con una minore spinta regolatoria, infatti, si apre uno spazio nuovo per ripensare la sostenibilità come leva gestionale e competitiva, integrandola nei processi decisionali, nella misurazione degli impatti sociali e ambientali e nel dialogo con il mondo finanziario, sempre più attento ai temi ESG.
In questa intervista, l’ad racconta come ALTIS Advisory, costituita società benefit, accompagna le imprese in questo percorso, aiutandole a passare da una sostenibilità “di compliance” a una sostenibilità strategica, capace di generare innovazione, valore e fiducia in un contesto di mercato in rapido cambiamento.
“Negli ultimi dieci anni”, spiega Gubelli, “la spinta principale verso la rendicontazione aziendale è arrivata soprattutto dalla pressione normativa. Oggi, però, lo scenario è cambiato: le aziende hanno la possibilità di intraprendere percorsi di sostenibilità personalizzati, pensati sulle proprie esigenze, capaci di stimolare l’innovazione nei processi produttivi e nei servizi offerti, generando così nuovo valore. La minore pressione normativa, che comunque resta, apre uno spazio inedito di opportunità”.
Come sta cambiando l’approccio delle aziende di fronte all’allentamento normativo in ambito di sostenibilità?
In questo periodo di incertezza normativa noto una crescente polarizzazione: Da un lato, le aziende che avevano già intrapreso percorsi strutturati – spinte da valori interni, dalla ricerca di vantaggi competitivi o dalle pressioni normative – stanno sfruttando questo momento per ridefinire le proprie strategie, rendendole più aderenti alle reali esigenze e priorità dell’organizzazione. Dall’altro lato, le realtà che finora avevano adottato un atteggiamento più attendista tendono a interpretare l’allentamento normativo come una giustificazione per rimandare ulteriormente l’integrazione della sostenibilità nei propri modelli di business.
Per le numerose PMI esonerate dall’obbligo di rendicontazione in seguito all’Omnibus, vede un rischio di retromarcia sull’impegno o ritiene che le spinte di mercato (clienti e banche) saranno sufficienti a mantenere alta la tensione?
Più che le PMI, le imprese potenzialmente escluse dall’obbligo sono le grandi aziende con meno di 1.000 dipendenti e ricavi inferiori ai 450 milioni di euro. In questo segmento, un rischio di rallentamento o retromarcia esiste, soprattutto finché il quadro normativo rimarrà incerto e in evoluzione.
Tuttavia, le pressioni del mercato – in particolare da parte di investitori, istituti di credito e clienti B2B – continuano a giocare un ruolo decisivo. Sono proprio questi attori a mantenere alta l’attenzione sulla sostenibilità, richiamando le imprese al fatto che si tratta di una leva gestionale e competitiva, al di là degli obblighi normativi.
Le aziende devono passare a una integrazione strategica della sostenibilità nel proprio modello di business. Come innescare questo processo?
ll primo passo è avviare una riflessione strutturata sugli impatti che l’azienda genera e subisce, sia in termini ambientali che sociali. Questo consente di identificare gli ambiti realmente rilevanti su cui concentrare l’attenzione.
Integrare la sostenibilità nel modello di business significa adottare la prospettiva degli impatti generati in ogni decisione aziendale, con l’obiettivo di mitigare quelli negativi e valorizzare quelli positivi.
Non si tratta necessariamente di rivoluzionare il modo di fare impresa, ma piuttosto di attivare una lente nuova che, spesso, si traduce in un’opportunità concreta per innovare processi, prodotti e servizi in chiave più responsabile e competitiva.
Dal suo osservatorio, la dimensione della sostenibilità quanto conta realmente nelle decisioni del private equity e delle realtà finanziarie?
Conta eccome. Paradossalmente, più le istituzioni europee mostrano segnali di rallentamento o incertezza sul fronte normativo, più il mondo della finanza – in particolare il private equity e gli investitori istituzionali – riafferma con decisione il valore strategico della sostenibilità.
Oggi la sostenibilità è riconosciuta come un driver fondamentale per la creazione di valore, la gestione del rischio e l’attrattività nel lungo termine. I capitali si orientano sempre più verso imprese capaci di dimostrare trasparenza, una governance solida e una visione chiara sugli impatti ESG.
In questo senso, la finanza non è solo un attore rilevante, ma spesso un vero e proprio acceleratore della transizione sostenibile, anche in assenza di obblighi regolatori stringenti.
Sempre più emerge che gli investitori ESG sono disposti a pagare un “premium price” per aziende che mostrano solidità nel loro approccio ESG, riconoscendo in esse un rischio inferiore e un potenziale di crescita più sostenibile nel tempo. Al contrario, le aziende che non gestiscono in modo adeguato i propri impatti ESG rischiano di subire un “brown discount”, ovvero una riduzione del loro valore di mercato, legata alla percezione di maggiore rischio e minore competitività.
Ci sono aspetti o criteri ESG rilevanti per banche e investitori considerati nei processi di valutazione e accesso al credito, ma che non sono contemplati dal modello VSME?
Sì, a mio avviso ci sono alcuni elementi chiave che il modello VSME, pensato per semplificare la rendicontazione delle imprese non obbligate, tende a trascurare.
In particolare, manca l’analisi di materialità, ovvero quel processo fondamentale che aiuta le imprese a identificare e dare priorità agli impatti generati e subiti, e che costituisce una base essenziale per valutare rischi e opportunità in chiave ESG.
Inoltre, il modello si concentra prevalentemente su indicatori quantitativi relativi ai principali temi ESG, mentre la componente qualitativa, cioè la descrizione delle politiche, delle strategie e dei processi di gestione, è trattata in modo molto generico e, nella maggior parte dei casi, solo nel modulo “avanzato”. Questo rischia di creare una rappresentazione parziale o superficiale del reale impegno dell’impresa perché non consente di valutare come i risultati ESG sono raggiunti.
Un altro limite è la scarsa attenzione agli obiettivi futuri e alla creazione di valore prospettica: senza una visione strategica e una narrazione sulle opportunità legate alla sostenibilità, il modello rischia di restituire una fotografia statica, basata solo su performance storiche e metriche elementari.
Per banche e investitori, che cercano segnali chiari di visione, gestione del rischio e capacità di adattamento al contesto ESG, queste carenze possono rappresentare un limite importante.
Certamente gli Standard VSME sono un buon punto di partenza per le PMI che vogliano iniziare un percorso di monitoraggio e rendicontazione delle performance ESG ma, ripeto, si tratta solo di un punto di partenza. Inoltre, c’è da considerare che nella platea delle aziende potenzialmente escluse dall’obbligo rientrano anche aziende di grandi dimensioni e per queste adottare gli Standard VSME può realmente comportare un passo indietro rispetto ai percorsi di rendicontazione eventualmente già avviati.
La dimensione ambientale è la più monitorata. Ma quali nuove tematiche o KPI riguardanti il pilastro sociale stanno guadagnando maggiore centralità per i vostri clienti?
Tra i temi “caldi” nel dibattito, credo che due siano particolarmente rilevanti.
Negli ultimi anni, il tema della Diversity, Equity & Inclusion (DEI) ha guadagnato una crescente attenzione sia nel dibattito pubblico sia nelle strategie aziendali, diventando uno degli ambiti sociali più monitorati e sviluppati dalle imprese. Le aziende riconoscono sempre più il valore di creare ambienti inclusivi e equi, non solo come questione etica, ma anche come leva di innovazione e performance. Una sferzata a questo impegno è data dalla Direttiva (UE) 2023/970, nota anche come Pay Transparency Directive che introduce un quadro normativo finalizzato a dare piena attuazione al principio della parità retributiva tra uomini e donne per uno stesso lavoro o per lavori di pari valore.
Parallelamente, la gestione ESG delle catene di fornitura, soprattutto dal punto di vista sociale, resta un nervo scoperto e un’area critica. I numerosi scandali legati a violazioni dei diritti umani, condizioni di lavoro inaccettabili o pratiche non etiche presso i fornitori hanno messo in luce quanto sia fondamentale adottare sistemi di valutazione e controllo rigorosi. Tuttavia, l’ammorbidimento delle normative come la Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CS3D) rischia di ridurre la pressione e l’urgenza di intervenire in modo efficace.
Per questo motivo, la responsabilità sociale lungo la filiera resta un tema centrale su cui le imprese devono continuare a investire, implementando KPI e strumenti di monitoraggio più efficaci per garantire una gestione sostenibile e trasparente.
ALTIS Advisory ha creato uno strumento di assessment – A4ESG – che mira a fotografare la capacità di gestione degli impatti. Quale area di eccellenza o di criticità emerge più frequentemente nei benchmark dei vostri clienti?
L’assessment A4ESG viene spesso utilizzato per valutare il profilo di sostenibilità delle imprese, comprese le piccole e medie realtà e offre l’opportunità per l’impresa di ricevere una valutazione circa gli ambiti di miglioramento e gli ambiti di eccellenza in ambito ESG.
Con riferimento agli ambiti, quelli più frequentemente deboli sono:
- la mitigazione del cambiamento climatico: molte aziende faticano ancora a definire e implementare strategie efficaci per la riduzione delle emissioni di gas serra e per la transizione verso un modello a basso impatto carbonico. Le difficoltà riguardano sia la misurazione accurata delle emissioni (scope 1, 2 e 3), sia la definizione di obiettivi chiari e credibili di riduzione, che siano allineati agli standard internazionali come l’Accordo di Parigi. Inoltre, spesso mancano azioni concrete, che possano portare a una mitigazione reale e misurabile del cambiamento climatico.
- la governance della sostenibilità: spesso, nei nostri assessment emerge una gestione ancora poco strutturata delle responsabilità e processi attraverso cui la sostenibilità viene integrata nelle decisioni aziendali. Rileviamo che manca un ruolo chiaro dedicato alla sostenibilità ai livelli dirigenziali, oppure non sono ben definiti processi di monitoraggio e rendicontazione dei risultati ESG. Questo limita la capacità dell’impresa di integrare la sostenibilità come parte integrante della strategia aziendale e di rispondere efficacemente alle sfide normative e di mercato. E inoltre rende l’impegno alla sostenibilità meno credibile verso i propri stakeholder.
- la valutazione sociale della catena di fornitura: come già detto, le aziende incontrano difficoltà nell’analizzare e gestire gli impatti sociali lungo tutta la catena di fornitura, specialmente quando questa è complessa o internazionale. La mancanza di una valutazione approfondita comporta rischi legati a condizioni di lavoro non conformi, violazioni dei diritti umani o scarsa tracciabilità dei materiali. Spesso le imprese non dispongono di strumenti adeguati o di politiche specifiche per affrontare queste problematiche.
E invece quali sono gli aspetti che risultano maggiormente presidiati?
Al contrario, ambiti come Etica e integrità e salute e sicurezza dei lavoratori, risultano generalmente ben presidiati.
L’ambito dell’Etica e integrità è spesso considerato “core” nelle imprese perché tocca direttamente temi quali la reputazione aziendale, la compliance normativa e la fiducia degli stakeholder. Le aziende più mature hanno sviluppato codici etici, procedure anti‐corruzione, canali di segnalazione e governance dedicate, rendendo più robusti i presidi interni. Ad esempio, nelle aziende di più grandi dimensioni, la presenza di un codice etico che copre il comportamento dei dipendenti, la tutela del whistleblowing e la trasparenza nei rapporti con stakeholder esterni è oggi pratica diffusa. Il fatto che questi presidi siano ormai “standard” contribuisce a renderli meno frequentemente evidenziati come criticità nei benchmarking: è infatti più raro incontrare imprese completamente prive di strumenti base di etica e integrità rispetto ad altri ambiti ESG più recenti o complessi.
Analogamente, l’ambito della salute e sicurezza sul lavoro ha una lunga storia regolamentare e un’impostazione consolidata nelle imprese, specialmente nei settori industriali o a rischio. Le imprese generalmente dispongono di procedure, formazione, sistemi di monitoraggio degli infortuni, sistemi di gestione e responsabilità chiare. In particolare, l’integrazione tra ESG e salute/sicurezza («ESG-Safety Connection») è sempre più riconosciuta come fattore critico di competitività e gestione del rischio.
Per le PMI quali sono le difficoltà specifiche?
C’è anche un tema di approccio: più l’impresa è di piccole dimensioni, maggiore è il rischio che il suo profilo di sostenibilità appaia più debole di quanto non sia in realtà. Dalle nostre analisi emerge infatti che molte PMI adottano pratiche sostenibili concrete e radicate nella gestione quotidiana, ma faticano a tradurle in politiche formalizzate, presidi organizzativi e strumenti di rendicontazione strutturati. Questa mancanza di “infrastruttura” ESG, che non sempre riflette la realtà delle azioni intraprese, può penalizzare la valutazione complessiva dell’impresa, soprattutto quando si usano strumenti standardizzati pensati per realtà di dimensioni maggiori.
