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Valentina Langella
Responsabile Social Impact
valentina.langella@altisadvisory.com
Negli ultimi anni l’approccio delle imprese alla sostenibilità è cambiato profondamente: non è più un tema confinato alla tutela ambientale o alle regole di una buona governance, né un esercizio tecnico da affidare a funzioni specializzate. Oggi la sostenibilità entra trasversalmente nell’organizzazione aziendale e si estende alla qualità delle relazioni interne, alla valorizzazione delle competenze e al benessere lavorativo delle persone.
Non sono solo le procedure e la conformità alla normativa a rendere un’azienda responsabile, ma le persone che traducono i principi ESG in scelte operative, innovano i processi, rendono credibili gli impegni aziendali verso l’esterno e costruiscono, giorno dopo giorno, la coerenza tra ciò che l’azienda dichiara e ciò che effettivamente realizza.
Dalla strategia alla cultura: gli ambiti di integrazione nei piani ESG aziendali
Attribuire il giusto rilievo alle persone nella strategia di sostenibilità non significa, però, limitarsi a includere un capitolo HR nel Bilancio di Sostenibilità di fine anno; significa lavorare su cultura, leadership, formazione e benessere.
Includere obiettivi legati alle persone nei piani ESG permette di orientare scelte e investimenti sulle priorità emergenti: competenze specifiche, parità di genere, clima aziendale e partecipazione dei dipendenti nei progetti di sostenibilità, facendo di questi temi non una cornice, ma un pilastro strategico.
La formazione
Uno degli ambiti di integrazione riguarda la formazione: la transizione tecnologica e ambientale richiedono competenze nuove accompagnate da investimenti, riprogettazione dei ruoli, capacità di anticipare nuovi fabbisogni. Per questo motivo, la formazione gioca un ruolo decisivo in questa trasformazione e le aziende che scelgono di accompagnare questo cambiamento, sviluppando competenze, si ritroveranno più preparate a innovare e più attrattive nei confronti dei talenti, sempre più sensibili alla sostenibilità interna ed esterna di un’azienda.
Parità di genere ed inclusione
Un altro elemento centrale riguarda la parità e l’inclusione. L’ultimo Gender Equality Index europeo dell’European Institute for Gender Equality (EIGE) https://eige.europa.eu/gender-equality-index/2025 rivela che l’Europa ha davanti a sé ancora molta strada da fare, mostrando come il divario di genere continui a essere presente in modo significativo soprattutto nelle posizioni apicali. Questi aspetti incidono sia sul giudizio degli investitori che sulla reputazione aziendale, perché riflettono la capacità di un’organizzazione di offrire opportunità eque, valorizzare il merito e costruire un ambiente in cui tutte le persone possano contribuire pienamente.
Le declinazioni delle variabili “soft”: elementi decisivi di performance
Altri aspetti legati al capitale umano, che possono apparire più “soft” come crescita professionale, benessere psicologico e organizzativo diventano anch’essi variabili decisive delle performance. Secondo la più recente meta-analisi Gallup (Q12® Meta-Analysis: 11th Edition (2024) https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspx?thank-you-report-form=1 ), le aziende con elevati livelli di engagement registrano in media un +23% di redditività e una riduzione del turnover fino al 51% (con effetti ancora maggiori nei contesti ad alto ricambio) rispetto ai competitor meno impegnati a promuovere il benessere professionale dei propri dipendenti. Esito di una diversa visione d’impresa, più attenta alla qualità della vita lavorativa e alla capacità delle persone di contribuire in modo continuativo al progetto aziendale, confermando come benessere e partecipazione attiva siano vere leve di competitività.
Misurare per trasformare: indicatori e metriche del capitale umano
La valorizzazione del capitale umano richiede strumenti di monitoraggio solidi e gli standard internazionali di rendicontazione offrono una base importante: indicatori come tasso di turnover, gender pay gap, ore di formazione o livelli di soddisfazione sono ormai parte integrante dei framework ESG più utilizzati e costituiscono un linguaggio comune per garantire trasparenza e confrontabilità.
Tuttavia, questi indicatori non sono sufficienti: misurare quante ore di formazione vengono erogate non dice automaticamente se quella formazione ha generato nuove competenze; conoscere il gender pay gap non spiega se le persone percepiscono l’ambiente come equo, e un buon livello di engagement non racconta da solo che cosa, concretamente, abbia contribuito ad aumentarlo.
Per questi motivi accanto a questi indicatori si aggiungono misurazioni di impatto sociale, attraverso il coinvolgimento diretto in momenti strutturati di ascolto e dialogo, indagando quali cambiamenti reali sperimentano i propri collaboratori (nelle competenze, nella motivazione, nel senso di appartenenza e nei comportamenti collaborativi), misurando l’intensità di questi cambiamenti e permettendo di capire realmente se le strategie dell’azienda generano davvero valore sociale e organizzativo.
In questa prospettiva, la misurazione non è solo un meccanismo di monitoraggio, ma un processo trasformativo: permette di capire il valore sociale generato dalle strategie HR, orientare le decisioni future e costruire un modello di sostenibilità fondato sulla crescita delle persone e sul loro coinvolgimento attivo.
Misurare per trasformare: indicatori e metriche del capitale umano
La rilevanza di questa prospettiva è confermata dalla ricerca della Banca d’Italia ESG metrics in CEO compensation: incentives and sustainability in the major EU economies (Fornasari & Galasso, 2025) https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2025-0917/QEF_917_25.pdf?utm_source=chatgpt.com , che evidenzia come l’integrazione di obiettivi ESG nei meccanismi di incentivazione dei CEO è diventata una pratica ormai prevalente tra le grandi imprese europee: tra il 2018 e il 2022 la loro diffusione è salita dal 25% a quasi il 90%
La ricerca europea mostra che la dimensione sociale, dalla DEI alla sicurezza sul lavoro, fino alla qualità dell’ambiente organizzativo, sta entrando nei sistemi di performance dei vertici aziendali, ridefinendo il modo in cui le imprese collegano la leadership ai risultati di sostenibilità.
Il “Social” come leva di competitività
Integrare le persone nella strategia ESG rappresenta una leva concreta per trattenere e attrarre competenze, migliorare la produttività e rafforzare la capacità innovativa dell’azienda. La qualità dell’esperienza lavorativa, delle opportunità di sviluppo e del clima organizzativo incide direttamente sulla capacità dell’organizzazione di funzionare meglio e di adattarsi ai cambiamenti.
In definitiva, mettere le persone al centro non è solo un gesto etico, ma è lo spazio in cui si gioca la competitività dell’azienda capace così di costruire una cultura interna più solida, aumentare la resilienza ai cambiamenti e rafforzare la credibilità verso clienti, investitori e comunità.
Sitografia:
Gender Equality e capitale umano: European Institute for Gender Equality (EIGE). Gender Equality Index 2025.
https://eige.europa.eu/gender-equality-index/2025
Engagement, benessere organizzativo e performance: Gallup. Q12® Meta-Analysis Report: 11th Edition (2024).
https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspx
Obiettivi ESG nei KPI dei vertici aziendali: Banca d’Italia – Fornasari, G., & Galasso, E. ESG metrics in CEO compensation: incentives and sustainability in the major EU economies (2025).
https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/qef/2025-0917/QEF_917_25.pdf
