Contatta l’autore
Francesca Romana Giannini
Senior Manager
francescaromana.giannini@altisadvisory.com
Il contesto
Negli ultimi anni la rendicontazione di sostenibilità ha conosciuto una diffusione significativa. Sempre più imprese pubblicano un bilancio di sostenibilità, sia in preparazione agli obblighi introdotti dalla normativa europea, in particolare dalla Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), sia per effetto di pressioni crescenti da parte di investitori, clienti, banche e altri stakeholder.
Tuttavia, alla crescita della diffusione degli strumenti di rendicontazione non sempre corrisponde un analogo sviluppo della qualità. Nel percorso che ha portato all’introduzione della CSRD, le istituzioni europee hanno evidenziato come le informazioni sulla sostenibilità presentassero limiti in termini di rilevanza, comparabilità e attendibilità, oltre a un divario persistente tra le esigenze informative degli stakeholder e le informazioni effettivamente fornite dalle imprese(1) .
Il tema non riguarda esclusivamente le imprese soggette a obbligo: anche nelle esperienze di rendicontazione volontaria, in particolare tra le PMI, emerge il rischio di approcci poco strutturati, spesso più orientati alla comunicazione che alla misurazione delle performance(2) .
La questione centrale non è quindi soltanto se redigere un bilancio, ma come farlo affinché sia efficace: costruendo un documento coerente, utile per gli stakeholder e integrato nei processi aziendali.
Quando il bilancio non funziona: gli errori da evitare
Il primo errore è considerare il bilancio di sostenibilità come un documento di comunicazione. Quando il report si limita a raccontare iniziative e risultati positivi, senza includere criticità e aree di miglioramento, perde la sua funzione: fornire informazioni utili agli stakeholder per comprendere gli impatti ESG e il modo in cui vengono gestiti.
Un secondo equivoco riguarda la forma. Il bilancio non può essere costruito in modo libero, ma deve seguire standard riconosciuti che ne garantiscano struttura e comparabilità. Tuttavia, applicarli in modo meccanico, senza adattarli alla realtà aziendale, porta a documenti formalmente corretti ma poco significativi.
Infine, la terza criticità risiede in un tema di impostazione. Senza un processo strutturato, il bilancio tende a svilupparsi secondo logiche interne: può diventare autoreferenziale, essere gestito da una singola funzione o trasformarsi in un insieme eterogeneo di contenuti. È quindi nell’impostazione che si gioca la qualità del documento.
In sintesi, ciò che va evitato non è solo un insieme di errori formali, ma un approccio che porta a:
- un documento “in forma libera”, non basato su standard
- un esercizio formale di compliance, scollegato dalla realtà aziendale
- un elenco di iniziative o di KPI, senza selezione e senza collegamento con business e strategia
- un testo autoreferenziale, non orientato a soddisfare le esigenze informative degli stakeholder
Gli elementi chiave di un documento efficace
Se, come visto, la qualità del bilancio dipende dall’impostazione del processo, allora diventa centrale capire come questo processo dovrebbe essere costruito.
Un bilancio efficace non nasce nella fase di scrittura, ma lungo un percorso che va dall’analisi del contesto alla raccolta e restituzione dei dati. È questa sequenza che consente di evitare approcci frammentati e costruire un documento coerente.
All’interno di questo percorso, ci sono alcuni elementi fondamentali che determinano la qualità del bilancio:
- L’analisi di materialità: definire cosa conta davvero
È il passaggio attraverso cui l’azienda identifica i temi ESG su cui puntare l’attenzione, cioè quelli che riflettono gli impatti più significativi e le informazioni rilevanti per gli stakeholder.
La materialità consente di delimitare il contenuto del bilancio: senza questo passaggio, la rendicontazione rischia di essere dispersiva, perché include troppi temi, oppure autoreferenziale, perché riflette più le priorità interne che gli impatti reali dell’azienda.
Per questo deve essere costruita attraverso un processo strutturato, che coinvolga le diverse funzioni aziendali e gli stakeholder esterni, integrando competenze e punti di vista differenti.
- KPI e dati: misurare in modo coerente le performance
Una volta definiti i temi materiali, il passo successivo consiste nel tradurli in indicatori misurabili. Non si tratta di inserire più dati possibile, ma di scegliere quelli che permettono di leggere le performance in modo chiaro ed equilibrato, includendo sia i risultati raggiunti sia le aree di miglioramento.
Questo passaggio richiede anche sistemi di raccolta dati affidabili e un coordinamento tra le diverse funzioni aziendali, perché le informazioni ESG sono per natura distribuite all’interno dell’organizzazione.
- Obiettivi e traiettorie: collegare i dati alla strategia
Affinché il bilancio non si limiti a descrivere il passato, è necessario collegare i dati a una dimensione prospettica. Questo significa esplicitare obiettivi chiari, definire priorità e indicare le traiettorie di miglioramento nel tempo, rendendo comprensibile come le performance attuali si inseriscono in un percorso più ampio.
È in questo passaggio che il bilancio di sostenibilità smette di essere un documento consuntivo e diventa uno strumento che riflette e supporta la strategia ESG dell’impresa.
Tutti questi elementi richiedono un presidio strutturato: coordinamento tra le funzioni, coerenza lungo le diverse fasi e affidabilità dei dati. È questo che il livello di governance che permette di costruire un bilancio leggibile e utile.
Il bilancio di sostenibilità come strumento di decisione
Quando il bilancio di sostenibilità non è impostato in modo coerente, gli errori sono ricorrenti: una materialità costruita in modo formale o poco rappresentativo degli impatti reali, indicatori non coerenti o difficili da confrontare nel tempo, obiettivi assenti o scollegati dalle performance. A questi si aggiungono raccolte dati non strutturate e un coordinamento limitato tra le funzioni aziendali.
In queste condizioni, il bilancio esiste, ma non supporta né la comprensione delle performance né le decisioni aziendali. Non è quindi utile né per gli stakeholder esterni né per l’azienda stessa, perché non diventa uno strumento di gestione e di indirizzo strategico.
Il punto non è quindi “fare” un bilancio, ma costruire un sistema coerente di informazioni: selezionarle, misurarle e collegarle alla strategia. Solo così la rendicontazione può essere realmente utile.
[1] Direttiva (UE) 2022/2464 (CSRD), “considerando” 4, 13, 14, 15 e 16:
https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX:32022L2464
[2] Osservatorio Bilanci di Sostenibilità, Rendicontazione ESG volontaria PMI: modello VSME, analisi e tendenze.
https://www.osservatoriobilancisostenibilita.it/rendicontazione-esg-volontaria-pmi-modello-vsme-analisi-e-tendenze/
